Заполните интерактивную форму и мы свяжемся с вами для подбора образовательной программы.
Оставьте свои контакты и мы скоро с вами свяжемся!
Кто вы сейчас?
В каком формате хотите прокачаться?
Вы сейчас где-то учитесь?
Как вас зовут?
Оставьте свой телефон для связи
Оставьте свою почту для связи
Подготовьте свою цепь поставок к коронавирусу
Науч-поп
Подготовьте свою цепь поставок к коронавирусу
Разработка убедительной реакции цепи поставок на вспышку коронавируса является чрезвычайно сложной задачей, учитывая масштабы кризиса и темпы его развития.

Лучший ответ, конечно, должен быть готов до того, как разразится масштабный кризис, так как варианты решения становятся более ограниченными. Однако есть меры, которые можно предпринять сейчас, даже если вы не полностью подготовлены. И хотя долгосрочные последствия еще не в полной мере проявились, вспышка коронавируса уже дает некоторые уроки о том, как вы можете лучше подготовить свою компанию к преодолению будущих масштабных кризисов.

Что вы можете сделать сейчас.
Давайте сначала рассмотрим некоторые действия, которые можно предпринять для смягчения последствий кризиса для цепей поставок.

Начните с ваших людей. Благосостояние работников имеет первостепенное значение, и, очевидно, люди являются критически важным ресурсом. Компаниями, которые оправились быстрее всего после урагана Катрина в 2005 году, были те, которые разыскали всех своих сотрудников, которые рассеялись по юго-востоку США. Procter & Gamble даже зашла так далеко, что создала местную деревню для работников на возвышенности с жильем, продуктами питания и денежными авансами для работников и их семей.

Может быть, необходимо пересмотреть методы работы. Когда в 2009 году в Луисвилле, штат Кентукки, произошла ледяная буря, местные рабочие не смогли добраться до сортировочного центра UPS. Но рабочие все еще могли путешествовать по воздуху, поэтому компания приехала с персоналом из других городов, чтобы поддерживать работу центра. Эта взаимозаменяемость зависела от работы и стандартизации оборудования.

Поддерживать здоровый скептицизм. Точная информация является редким товаром на ранних стадиях возникающих бедствий, особенно когда правительства заинтересованы в том, чтобы население и деловые круги были спокойны, чтобы избежать паники. Отчеты о воздействии имеют тенденцию быть несколько окрашенными в розовый цвет. Однако местные жители могут быть ценным и более надежным источником информации, поэтому старайтесь поддерживать местные контакты.

Запустите сценарии остановки, чтобы оценить вероятность непредвиденных воздействий. Ожидайте неожиданного, особенно когда основные поставщики находятся на переднем крае сбоев. В случае коронавирусного кризиса влияние Китая настолько велико, что почти неизбежно будут неожиданные последствия. Уровни запасов не достаточно высоки, чтобы покрыть кратковременные перебои с материалами, поэтому ожидайте, что они повлекут за собой массовые испытания основных компонентов и материалов.

В 2005 году ураган «Рита» обрушился на Хьюстон и западную Луизиану, что привело к массовым остановкам нефтеперерабатывающих активов, расположенных в регионе. Спустя шесть месяцев для фирм, занимающихся упаковкой потребительских товаров, стало неожиданностью то, что упаковки на основе нефти было мало, поскольку Рита оказала влияние на поставки сырья, необходимого для производства этих материалов. Многие фирмы изо всех сил пытались изменить дизайн упаковки, используя старую бумагу и картон.

Создать комплексный центр экстренной помощи. Большинство организаций сегодня имеют некоторое сходство с центром оперативной помощи (EOC), но в наших исследованиях мы наблюдали, что эти EOC, как правило, существуют только на уровне корпорации или подразделения. Этого недостаточно, необходима более глубокая, более детальная структура EOC. EOC должны существовать на уровне предприятия с заранее определенными планами действий для связи и координации, назначенными ролями для функциональных представителей, протоколами для связи и принятия решений, а также планами действий в чрезвычайных ситуациях, в которых участвуют клиенты и поставщики.

Прогнозирование для правильной реакции. История с коронавирусом, несомненно, пополнит наши знания о борьбе с крупномасштабными сбоями в цепочке поставок. Даже на этом относительно раннем этапе мы можем извлечь важные уроки о том, как справляться с кризисами такого рода, которые следует применять в будущем.

Знай всех своих поставщиков. Составьте карту ваших поставщиков из нескольких источников. Компании, которые не в состоянии это сделать, в меньшей степени способны реагировать или оценивать вероятные последствия в случае возникновения кризиса. После землетрясения в Сендае в Японии в 2011 году многим компаниям потребовалось несколько недель, чтобы понять, как они подвержены стихийному бедствию, потому что они не были знакомы с поставщиками, работающими в верхнем течении. На тот момент все доступные мощности были потеряны. Точно так же, развивайте отношения заранее с ключевыми ресурсами. Слишком поздно это делать после того, как разрушения произошли.

Поймите свои критические уязвимости и примите меры для нераспространения рисков. У многих цепей поставок есть зависимости, которые подвергают фирмы риску. Примером может служить ситуация, когда предприятие зависит от поставщика, имеющего единственное предприятие с большой долей на мировом рынке. Катастрофа в Сендае высветила этот тип воздействия. Например, Hitachi произвела примерно 60% мировых поставок датчиков воздушного потока, что является критическим компонентом для автопроизводителей. Ожидаемая нехватка этих товаров вынудила некоторых производителей автомобильного оригинального оборудования (OEM) переориентировать оставшиеся датчики воздушного потока на свои производственные линии с наивысшей маржой. Вспышка коронавируса выявила зависимость Apple и многих автопроизводителей от поставок из Китая.

Создание планов непрерывности бизнеса. Эти планы должны точно определять непредвиденные обстоятельства в критических областях и включать планы резервного копирования для транспортировки, связи, снабжения и движения денежных средств. Вовлекайте своих поставщиков и клиентов в разработку этих планов.

Не забывай своих людей. Резервный план нужен и людям. План может включать непредвиденные обстоятельства для дополнительной автоматизации, организации удаленной работы или другого гибкого кадрового обеспечения в ответ на кадровые ограничения.

Пересмотреть дизайн вашей цепочки поставок. До недавнего времени большинство глобальных компаний могли строить свои цепочки поставок исходя из предположения, что материалы свободно распространяются по всему миру, что позволяет им получать, производить и распространять продукцию в самых дешевых местах по всему миру. Brexit - резкий удар по торговой политике США и Китая, а теперь и кризис с коронавирусом поставили под сомнение обоснованность этого фундаментального предположения. В частности, коронавирус иллюстрирует уязвимость того, что в одном месте расположено так много источников - и место, которое находится далеко от критических рынков в Северной Америке, Европе и Латинской Америке.

Мы считаем, что необходим новый тип дизайна, который позволит компаниям быстро реконфигурировать свои цепочки поставок и быть чрезвычайно гибкими и реагировать на быстро меняющиеся глобальные торговые политики, динамику поставок и сбои. Поэтому возникает вопрос: как компании должны создавать свои цепочки поставок для эффективной работы в крайне нестабильном мире, где потребители не терпят запоздалых ответов? Существует много вариантов, и каждый из них предполагает компромисс между уровнем риска, который предприятия могут терпеть, и уровнем операционной гибкости, которого он хочет достичь. Вот два примера:

Редизайн с альтернативными источниками. Такая конструкция цепочки поставок обеспечивает резервные мощности для перебоев с поставками, производством и распределением. Емкость резервного копирования распределяет риск сбоя по двум источникам (при условии, что сбой также не влияет на местоположение второго источника). Следовательно, лучше иметь второй источник за пределами области первичного источника. Хотя такой дизайн цепочки поставок снижает уровни риска, он влечет за собой более высокий административный контроль, контроль качества и удельные затраты. Кроме того, эффект масштаба варьируется в зависимости от объема поставок, выделенных для каждого источника поставок.

Редизайн для локального источника. Этот способ требует, чтобы компания имела производственные мощности с местными источниками поставок на каждом из своих основных рынков. Как и вышеупомянутый вариант, он распределяет риск. Поскольку эти источники рассеяны, экономия от масштаба ниже, а капитальные затраты выше, но транспортные расходы ниже.

Это грубые упрощения многих вариантов проектирования, которые фирма может использовать для снижения риска и обеспечения потенциала реагирования. Необходим более подробный анализ и оценка. Очевидно, что при выборе плана компании должны взвесить стоимость каждого и то, как это повлияет на их способность обслуживать своих клиентов и конкурировать с другими фирмами. Решение, какой план является оптимальным, не является одноразовым процессом. Фирмы должны регулярно пересматривать и оспаривать свой выбор плана и стратегии, лежащие в их основе.

Невозможно предвидеть наступление глобальных кризисов, таких как вспышка коронавируса, но фирмы могут смягчить их воздействие, подняв готовность цепи поставок на более высокий уровень. Они должны действовать до того, как произойдет сбой, а затем корректировать и выполнять новые планы, а не начинать с нуля каждый раз, когда они ввергаются в новый кризис.

Джеймс Б.Райс младший — заместитель директора отдела транспорта и логистики MIT
Источники
  1. https://hbr.org/2020/02/prepare-your-supply-chain-for-coronavirus
Translated by Nikita Mitskevich
All rights for images and videos belong to their authors.
Пора прокачаться в логистике?
Заполните короткую интерактивную форму
по кнопке ниже и мы поможем подобрать программу

Другие материалы

Читайте также выбранные материалы нашего сообщества. #highlights