Заполните интерактивную форму и мы свяжемся с вами для подбора образовательной программы.
Оставьте свои контакты и мы скоро с вами свяжемся!
Кто вы сейчас?
В каком формате хотите прокачаться?
Вы сейчас где-то учитесь?
Как вас зовут?
Оставьте свой телефон для связи
Оставьте свою почту для связи
Ключевые показатели эффективности логистики снабжения
Краткий экскурс и примеры
Статья
Ключевые показатели эффективности логистики снабжения
Сущность ключевых показателей эффективности в логистике снабжения
Для начала рассмотрим теоретическое базу для лучшего понимания сути и принадлежности ключевых показателей эффективности (KPI). Ключевые показатели эффективности представляют собой конкретные индикаторы результативности деятельности фирмы, отрасли или отдельного процесса. KPI могут содержать в себе плановые показатели предназначенные как для отдельного процесса или объекта, так и для их совокупности.

В целом, KPI могут устанавливаться в целях аудита, регулярного контроля за соответствием показателей стандартным значениям, принятым в отрасли или компании, или же в рамках повышения эффективности и достижения новых результатов.

Полезность применения KPI связана с тем, что ключевые показатели эффективности помогают систематизировать учет тех или иных процессов, а также контроль за ними. За счёт наличия конкретного протокола и перечня элементов для оценки результативности экспертам легче анализировать состояние фокусной компании (ФК), а также эффективность и качество услуг и товаров, приобретаемых и реализуемых ФК в разрезе различных временных периодов (если существует информационная база с динамикой показателей).

Если говорить о пользе KPI конкретно для логистики снабжения, она заключается в формировании сбалансированной системы показателей (ССП). ССП в свою очередь играет важнейшую роль в деятельности всей фокусной компании, оказывая влияние на клиентов, финансы, развитие персонала и процессы, связанные со снабжением. Основной целью применения KPI является обнаружение каких-либо недостатков и неточностей в процессах и их результатов, в результате чего могут осуществляться корректирующие действия как на стратегическом, так и на операционном уровне.

Любой показатель эффективности в логистике снабжения должен соответствовать некоторым требованиям, очень похожим на систему постановки целей SMART:

  • четкость – понятность для ответственных лиц, отсутствие противоречий со всей системой сбалансированных показателей;
  • измеримость – реальность оценки показателя с достаточной точностью в заданные сроки;
  • управляемость – возможность ответственного лица повлиять на конкретный показатель результативности;
  • сравнимость – структура и конечная форма показателя должны быть стандартными из года в года для обеспечения отслеживания динамики и сравнения с рыночной и мировой статистикой;
  • значимость – ориентир на эффективность, центральный фокус для ответственного лица;
  • уместность – соответствие и достаточная эффективность конкретного критерия в рамках оценки желаемого показателя;
  • согласованность – ССП логистики снабжения должна согласовываться с ССП всей фокусной компании;
  • отсутствие деструктивности – в сравнении с уместностью тут упор делается именно на отсутствие «отрицательного» влияния показателя, когда он, к примеру, не способствует достижению цели, а наоборот отсрочивает её достижение.

В целом, показатели эффективности можно сгруппировать по следующим целевым областям, которые так или иначе учитываются при формировании KPI и фигурируют в формулах:

  • потребности клиентов;
  • качество предметов снабжения и логистики;
  • время;
  • издержки;
  • активы.

KPI могут рассчитываться и оцениваться не только в соответствии с целями и планами компании, но и в зависимости от показателей конкретных конкурентов или отрасли в целом, а для базового контроля оценка KPI также осуществляется в соответствии с историческими данными фокусной компании.

Если рассматривать показатели эффективности более конкретно, к примеру, при оценке состояния рынка предметов снабжения KPI могу быть такими:

  1. изменение, динамика цен на закупаемый продукт, услугу (по отрасли, у наших поставщиков, в сравнении с целевыми показателями; повышение / понижение цен);
  2. изменение характера предложения или ожиданий спроса (условия поставок, оплаты);
  3. изменение структуры рынка предложений (количество поставщиков, их удалённость).

При оценке средств, замороженных в запасах:

1. денежные вложения в запасы материальных ресурсов и готовой продукции;
2. вложения по ассортиментным группам;
3. отношение объёма вложений в товарные запасы к объёму продаж фокусной компании;
4. скорость обращения предметов снабжения;
5. затраты, связанные с хранением запасов.

При оценке эффективности закупок:

1. оптимизация издержек в результате аналитики ключевых показателей и анализа конъюнктуры рынка поставок;
2. качество закупаемых материальных ресурсов и готовой продукции;
3. доля своевременных закупок;
4. доля ситуаций out of stock, приведших к нарушению графиков производства;
5. среднее число изменений, вносимых в заказы (влияет на трансакционные издержки);
6. соотношение полученных и оформленных заявок;
7. доля транспортных издержек;
8. производительность сотрудников.

При оценке влияния на управленческую и финансовую деятельность:

1. соотношение факта и плана затрат по закупочной деятельности;
2. полученные скидки в соотношений к первоначальной стоимости предмета снабжения;
3. доля долгосрочных контрактов в общей базе контрактов;
4. длительность доставки;
5. доля просроченных заказов;
6. доля просроченных заказов, повлекших за собой нарушение графиков производства;
7. соотношение уплаченной цены ГП / МР к плановой или среднерыночной.

При оценке деятельности поставщика:

1. доля просроченных поставок;
2. соотношение принятых заказов ко всем заказам;
3. доля поставок товара надлежащего качества;
4. качество транспортировки (если пользуемся услугами перевозчиков или сами перевозим), оцененное по времени и доле повреждённого товара.
5. доля недопоставок и пересортиц.

Выше были представлены примеры ключевых показателей эффективности в логистике снабжения, но под вопросом остаётся то, как именно осуществляется выбор, контроль и оценка KPI в процессе функционирования фокусной компании.

Пойдём от боратного. Зачастую в компаниях регламентируется и рассчитывается невероятно большое количество KPI, это является реальной и актуальной проблемой, которая обсуждается во всех статьях множеством экспертов, работающих с KPI, большая часть из которых по факту не используется при аналитике или же вводит управленцев в ступор и заблуждение, поэтому важно на самых начальных этапах внедрения KPI или в случае, когда компания понимает, что её система KPI не работает достаточно эффективно, правильно их разработать, структурировать и адаптировать под ежедневную деятельность сотрудников.

Итак, первым этапом для внедрения или реформации системы KPI будет выделение ключевых процессов и групп показателей для них с соответствующим распределением ответственности между руководителями.

На втором этапе целесообразно составить максимально подробный список KPI внутри каждой группы, для каждого процесса, включив туда всевозможные варианты оценки деятельности (зачастую, компании останавливаются на этом этапе, создавая для сотрудников списки показателей на десятки страниц, что не является эффективным ввиду излишней информации и отчётности).

Следующие этапы являются самыми проблематичными и в какой-то степени ключевыми на пути создания эффективной и сбалансированной системы KPI.

На третьем этапе необходимо осуществить выбор самых эффективных KPI, отвечающих стратегическим, тактическим и операционным целям. Наилучшем вариантом для данного этапа является сбор кросс-функциональной экспертной группы, которая отфильтрует весь перечень показателей, составленный на втором этапе по критериям полезности, понятности и направленности на достижение поставленных целей. Таким образом будет осуществлен отбор наиболее актуальных показателей (конечно же при условии, что эксперты являются квалифицированными специалистами в своих областях, понимают принципы функционирования фокусной компании, знают состояние, динамику и тренды функционирования рынка).

Четвертый этап представляет из себя разработку конкретных инструкций по расчёту каждого из KPI. Зачастую, компании также пренебрегают и этим этапом из-за чрезмерной уверенности в знаниях своих руководителей или же во избежание дополнительных временных и денежных затрат. Для каждого KPI должна быть прописаны формула / методика расчёта, единицы измерения, период расчёта и дату повторного анализа актуальности показателя, ответственное лицо и назначение.

Ну и пятым этапом можно назвать периодическое возвращение к первому этапу с полным или частичным пересмотром системы KPI, что должно осуществляться через установленные периоды времени, к примеру, каждые несколько лет, при реформации компании, при изменений стратегических целей, организационной структуры и, в целом, структуры компании и её процессов.

Такая стандартизация системы KPI необходима для минимизации ошибок расчёта, некорректности показателей, их излишнего количества и оптимизации отчётности.
Цифровизация ключевых показателей эффективности
Помимо насущных проблем, связанных с чрезмерным количеством KPI и их стандартизацией, еще одной актуальной областью, связанной с ключевыми показателями эффективности является автоматизация и цифровизация, даже в госзакупках всё больше формализуют и расширяют деятельность именно на электронных площадках. KPI должны быть понятными и рассчитаны без ошибок с минимальными временными затратами. Быстрый доступ к достоверной актуальной информации может вывести полезность KPI на новый уровень, и для этого было разработано множество программ, некоторые из которых мы сейчас рассмотрим.

1С: Управление по целям и KPI

Данный продукт может интегрироваться с другими платформами 1C, что является несомненным преимуществом, по крайней мере для рынка РФ. Он также позволяет конструировать собственные методики расчёта и настраивать уведомления и периодичность оценки показателей. Здесь также можно назначить ответственное лицо и привязать показатели к личному кабинету. В данной программе можно не только собирать данные, но и проводить анализ с графиками, отчётами и рейтингами, весь функционал можно применять, работая в облаке, и также подключать внешние пакеты данных. Применяется как средним, так и крупным бизнесом.

SAP SuccessFactors

Данное решение также реализуется в облаке, но больше предназначено именно для оценки работы сотрудников, что не в полной мере удовлетворяет функционал, необходимый для KPI в логистике снабжения. Также присутствует возможность настройки оповещений, маршрутизации целей для конкретных сотрудников, визуализации динамики показателей, составления отчётов. Данное решение является дорогостоящим и сложно осуществимым в рамках Российской Федерации, но активно применяется крупным бизнесом за пределами нашей страны.

KPI Monitor

В данном программном решении упор сделан именно на работу с KPI, позволяя проводить масштабный анализ и визуализацию данных за счёт консолидации показателей. Платформа предоставляет возможность интеграции различными информационными системами (бухгалтерия, локальные файлы, ERM, CRM, WMS, АБС) и корпоративной информационной системой, но функционал данного решения, по сравнению с другими двумя, менее гибок в плане постановки конкретных задач для проектов, но можно проводить оценку деятельности по компетенциям. Работа осуществляется, в основном, с крупным бизнесом.

В целом, каждая из упомянутых платформ имеет свои плюсы и минусы, к примеру, у «1С: Управление по целям и KPI» отсутствует мобильное предложения, что немного замедляет процесс её использования, у «SAP SuccessFactors» проблемы с внедрением для РФ на законодательном уровне, а «KPI Monitor» менее гибка в работе с проектами. Как и всегда, выбор фокусной компании в сторону того или иного решения будет определяться её структурой, сферой деятельности, состоянием рынка и конкретными целями результативности.
Кейсы компаний с примерами ключевых показателей эффективности
Чтобы лучше понять, каким образом в логистике снабжения могут соотносится должности и KPI, советующие им, рассмотри несколько примеров из реальных компаний.

Кейс №1 Категорийный менеджмент в закупках ОАО «КАМАЗ»

В компании был инициирован проект, нацеленный на повышение эффективности снабжения, а именно снижение затрат на закупки, увеличение оборачиваемости запасов и улучшение сервиса поставок. Одним из внедренных инструментов стал категорийный менеджмент, а соответственно для категорийных команд были установлены ключевые показатели эффективности:

  • объем затрат по категории (цель – снижение затрат);
  • стоимость запасов в днях списания (цель – увеличение оборачиваемости запасов);
  • точность поставок (цель – улучшение сервиса поставок, снижение простоев на 50%).
В результате проекта простои сократились больше, чем в три раза, а средний объём закупок снизился с 83,9 млн. руб. до 75,4 млн. руб..

Кейс №2 Rate&Goods: прямая закупка трафика в TikTok

Данный кейс является необычным, но актуальным в нынешних реалиях e-commerce примером осуществления закупок. Интересным тут является предмет закупок – трафик для рекламы в TikTok. Если традиционно можно было оплатить услугу рекламы на каком-нибудь физическом рекламном стенде или же в телевизоре, на данный момент каналы и источники для расширения базы расширились во множество раз по своему разнообразию и количеству.

Компанией Rate&Goods было решено найти нового поставщика трафика для рекламы функционала своего приложения и в связи с невероятным ростом популярности видео платформы TikTok, выбор пал именно на эту альтернативу.

Для оценки результативности закупленного трафика был установлен специальный показатель KPI - CPI (cost per install; стоимость одной установки), т.е. компания хотела понять сколько человек установят приложение Rate&Goods, увидев рекламу в TikTok. Таким образом KPI оценивал качество закупаемого трафика, т.к. на разных рекламных платформах могут быть разные пользователи в разрезе возраста, пола, достатка, увлечений и это всё влияет на характеристики трафика. Он может быть качественным или некачественным для конкретной компании в зависимости от её целевой аудитории. Трафик на TikTok был выбран предметом снабжения, т.к. платформа обладает необходимой аудиторией и техническими возможностями для интеграции с системами аналитики, что и позволяет применить там KPI CPI. Соответственно целью была минимизация CPI. В результате правильно подобранного трафика и грамотно проведенных маркетинговых мероприятий компании удалось добиться снижения CPI на 47 % в сравнений с другими каналами снабжения рекламного трафика.

Кейс №3 Реформация системы закупок для увеличения продаж

Автор данного кейса не указывает, о какой именно компании идёт речь, но уверяет, что вся суть проблемы и ход её решения являются реальными.

Речь пойдет о торговой сети, в которой на протяжении двух лет не выполнялась стратегическая норма прибыли на одного занятого сотрудника (это первый KPI). Аудит компании показал, что проблема, узкое место, имело место из-за «жесткой манеры закупщиков согласовывать условия с поставщиками». Переговоры с поставщиками по поводу способов доставки и отгрузки проходили слишком долго, закупщики постоянно требовали снижения цены по уже практически заключенным контрактам, соответственно для поставщиков такие контракты были невыгодны и товары в сеть они привозили по остаточному принципу (избегая при этом договоры с неустойками). Торговая сеть из-за этого могла неделями не иметь в ассортименте даже бананов. Такое поведение закупщиков было связано с уставленными для них показателями KPI:

  • согласование как можно более лучших условий по сравнению с первичным предложением поставщика.

Данная ситуация была разрешена путем придания весов для всех KPI закупщиков (ранее они были равнозначны). Самый большой вес был назначен двум KPI:

  • товарооборот по товарной категории;
  • норма прибыли по каждому виду товара.

В добавок к этому была введена тренинговая программа, в которой закупщиков обучали правильной манере и алгоритму ведения переговоров.

В результате доходность по категориям была увеличена от 5 до 40 %, упущенная выгода по дефициту товара была сокращена до 90% в течение года. Также был уволен один сотрудник, т.к. в течении трёх месяцев он не выполнял новые KPI и продолжал давить на поставщиков.

Кейс №4 Бизнес-кейс "IKEA изнутри"

В данном кейсе представлена бизнес-концепция треугольника IKEA, по которой три основных бизнес-подразделения компании (дизайн, закупка, продажи) работают независимо друг от друга. В рамках такой концепции для процессов закупки установлены следующие KPI:

  • увеличивать объемы закупки;
  • снижать закупочные цены;
  • сохранять уровень качества.

Кейс №5 1С: Управление по целям и KPI

А данном кейсе компанией 1C были представлены результат работы с реальными пользователями продукта 1С: Управление по целям и KPI.

В бизнес-кейсе горнодобывающего предприятия «Каражыра ЛТД» были представлены такие KPI для начальника отдела обеспечения производства:

  • смарт задача, %;
  • количество нарушений правил ГЗ (государственные закупки), %;
  • стандарты, %;
  • личное исполнение бюджета закупок и заявок;
  • своевременное исполнение бюджета закупок и заявок в рамках бюджета.
В бизнес-кейсе компании розничной торговли и сферы обслуживания «Континент» были представлены следующие KPI для закупщика:

  • товарооборот, %;
  • оборачиваемость, %;
  • доступность, %;
  • выполнение заказов, %;
  • наличие заказов и корректность, %;
  • потери, %;
  • смарт задача, %;
  • стандарты, %.
Ключевые показатели эффективности для зелёной логистики снабжения: постановка проблемы и возможные КПЭ
Очень интересным вопросом является определение показателей KPI для логистики снабжения в компании, которая имеет дело с потоками вторичного сырья. Хотя логистику возвратных потоков и выделяют в отдельную функциональную область, для обычной компании, которая производит, к примеру, бутылки из вторичного пластика, приходящего из множества различных источников (а не как возвратный поток от её же клиентов), данный вид материального ресурса по понятию является обыкновенным предметом снабжения, но в разы более сложным для планирования и закупок. Около полугода назад я проводила исследование, связанное с анализом возвратных потоков в логистике в условиях неопределённости и проблематика данного вопроса, на самом деле, пугающая, но очень актуальная, так как невозможно не заметить тенденцию в мире и России к более экологичному образу жизни (что подразумевает в себе обработку вторичных потоков). Так вот, основной проблемной областью возвратных потоков является недостаток информации по:

  • количеству;
  • качеству;
  • временному прогнозу (сроки поставки; когда тот или иной поток появится?).

Проблема координации и планирования тут очень весома, и не всегда понятно, как вообще можно установить KPI в такой ситуации. Я говорю именно про сегодняшнюю ситуацию, когда по факту ни сбор, ни переработка такого вида материальных ресурсов толком не налажена. Конечно же в странах с высоким уровнем эко-ответственности да и переработки, в целом, МР такого вида сильно не отличается от других материальных ресурсов, ведь сколько люди покупают продуктов из первичного сырья (которое можно переработать), столько они на переработку и сдают, возможно, в России когда-нибудь дела будут обстоять так же хорошо, но на данный момент проблема есть и она существенна.

У нас есть перерабатывающие предприятия, значит им как-то надо оценивать свою эффективность. Скорее всего, вторичное сырье на начальном этапе – не единственный источник МР для них, иначе им было бы очень сложно выжить, возможно, они сотрудничают с предприятиями, к примеру, другими заводами у которых велик уровень отходов, которые можно использовать как вторичное сырьё, в таком случае, часть потока МР для них не так уж сложно планировать.

В любом случае, при наличии в поставках МР вторичного сырья, контракты на которое не подкреплены на долгосрочной основе и несут за собой высокий риск неопределённости, требует создания системы KPI отличной от стандартной системы для первичного сырья. В таком случае, как мне кажется, наиболее уместным будет бенчмаркинг показателей KPI в соответствии с собственными историческими данными, так как на данный момент параметры работы с поставщиками вторичного сырья сугубо индивидуальны и недостаточно систематизированы по отрасли, идёт большая привязка к географии расположения предприятий и источников втор. сырья, да и таких перерабатывающих предприятий сравнительно мало, что является большой проблемой на пути стандартизации KPI. Но в будущем, т.к. видна тенденция государства к работе с проблемой экологии, ситуация может поменяться в лучшую сторону, и работа с вторичным сырьём станет максимально стандартной процедурой с устоявшимися ключевыми показателями эффективности.

После просмотра нескольких кейсов мусороперерабатывающих предприятий у меня появились некоторые идеи по возможной адаптации стандартных KPI к такой специфической разновидности закупок. Основной опорой для меня послужила статья про «крупнейший в стране мусороперерабатывающий завод» [1] . Исходя из описанных там процедур приёмки и переработки мусора можно предложить следующие условия работы закупок и KPI:

  • при заключении контрактов в условиях должны быть прописаны характеристики поставляемого мусора касательно возможного диапазона содержания в нём вторичного сырья: можем оценивать по KPI Perfect order, но показатель по качеству будет иметь свою специфику именно для работы с мусором, там должен быть установлен диапазон для соотношения: сколько получается на выходе вторичного сырья / сколько мусора поставляется, для рассортированного мусора KPI по качеству в среднем будет составлять где-то 80%, а для смешанного 20%;
  • также для смешанного сырья может быть создан отдельный KPI по разновидностям сырья, получаемого на выходе процесса переработки: вторсырьё / поставленный смешанный мусор (далее СМ), органическая фракция / СМ, топливная фракция / СМ, неперерабатываемые отходы / СМ. Стандартно эти KPI в % будут соответственно составлять где-то до 20%, 30-40%, 20%, 40-50%;
  • отдельный KPI по качеству раздельного сырья также имеет месть быть, он будет включать в себя норму недоброкачественного сырья (%, где-то 20%). Он, на самом, деле будет плавающим, в ближайшее время, с трендом на снижение некачественного сырья, т.к. качество бытовой сортировки отходов людьми растет ежемесячно по словам Александра Петрова, технического директора компании «Экомашгрупп», соответственно бенчмаркинг по этому показателю должен соизмеримо изменяться;
  • в части планирования и прогнозирования поступаемых отходов и вторсырья в будущем могут применяться интересные отслеживающие решения. Компания Enevo Oy [2] из Финляндии предлагает техническое решение в виде датчиков контроля в мусорных баках и контейнерах, которые будут отслеживать их заполнение и сообщать компаниям, что пора эти баки опустошить. Такое решение позволит избежать излишних расходов на обслуживание баков в случаях, когда приезжают опустошать баки, а они пустые или же наоборот переполненные. Именно в рамках снабжения мусороперерабатывающих предприятий, это решение позволит отслеживать объём потенциального сырья. Реализация потенциала может оцениваться таким KPI: реальные поставки мусора / объём, отслеженный датчиками;
  • проблемы также возникают с контролем ТС на въезде на территорию завода, так как у всех должны быть специальные талоны, подключенные к системе автоматического учета и контроля ТКО «АИС-отходы», что предотвращает въезд несанкционированных ТС. Но задержки даже с официальными ТС происходят, так что необходимо отслеживать качество операционных процессов. KPI по задержкам во время приёмки сырья необходимо, т.к. сбой в поставке может вызвать остановку всего предприятия, особенно если у него не много поставщиков;
  • также необходимо оценивать риски, связанные с силой одного поставщика в нашем портфеле поставщиков. Предприятие должно стремиться к расширению списка поставщиков и при их большом количестве устанавливать допустимый процент для объёма поставок одно поставщика в соотношении со всеми поставками, эту ситуацию надо контролировать, чтобы в случае внезапного прекращения работы с крупным поставщиком у предприятия не произошла ситуация критических простоев, которая может привести к недостатку вторичного сырья на выходе и срывам поставок нашим клиентам.
Источники
1. Бизнес-кейсы 1С: Управление по целям и KPI // Онлайн презентация (http://topfactor.pro/download/Бизнес-кейсы.pdf). Просмотрено: 13.12.2019.
2. ИКЕА изнутри (бизнес кейс) // Сайт Дом книг (https://dom-knig.com/read_164086-8). Просмотрено: 13.12.2019.
3. KPI – как разработать и внедрить (2019) // Журнал Финансовый директор (https://www.fd.ru/articles/158456-kpi-kak-razrabotat-i-vnedrit). Просмотрено: 29.11.2019.
4. Категорийный менеджмент в закупках как инструмент повышения эффективности снабжения предприятия: опыт ОАО «КАМАЗ» (2015) // Альманах Управление Производством (http://www.up-pro.ru/library/logistics/systems/ketegoriynyj-management.html). Просмотрено: 13.12.2019.
5. Кейс Rate&Goods: как снизить CPI на 47% c помощью прямой закупки трафика в TikTok (2019) // Интернет-издание vc.ru (https://vc.ru/marketing/79905-keys-rate-goods-kak-snizit-cpi-na-47-c-pomoshchyu-pryamoy-zakupki-trafika-v-tiktok). Просмотрено: 13.12.2019.
6. Кейс «ШАНТАЖИСТЫ» или Как реформировать систему закупок для увеличения продаж (2017) // Форум HR – Portal (https://hr-portal.ru/blog/keys-shantazhisty-ili-kak-reformirovat-sistemu-zakupok-dlya-uvelicheniya-prodazh). Просмотрено: 13.12.2019.
7. Ключевые показатели эффективности для системы снабжения // Сайт Корпоративный менеджмент (https://www.cfin.ru/management/manufact/procurement_kpi.shtml). Просмотрено: 29.11.2019.
8. Логистика снабжения: учебник для бакалавриата и магистратуры / В. И. Сергеев, И. П. Эльяшевич; под общ. ред. В. И. Сергеева – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2015 – с. 7, 350 – 370.
9. Новые правила в закрытых электронных процедурах (2019) // Портал Госконтракт (https://goscontract.info/tender/novye-pravila-v-zakrytykh-elektronnykh-protsedurakh). Просмотрено: 29.11.2019.
10. Обзор возможностей // Официальный сайт KPI MONITOR (http://www.kpi-monitor.ru/about/overview). Просмотрено: 29.11.2019.
11. «Рассортировать мусор мы должны сами». Как работает крупнейший в стране мусороперерабатывающий завод (2019) // Интернет-портал Рамблер (https://news.rambler.ru/other/43338276-rassortirovat-musor-my-dolzhny-sami-kak-rabotaet-krupneyshiy-v-strane-musoropererabatyvayuschiy-zavod/?updated). Просмотрено: 13.12.2019.
12. 1С: УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ И KPI (2019) // Сайт ТопФактор (http://topfactor.pro/solutions/). Просмотрено: 29.11.2019.
13. Яхнеева И.В. Прогнозирование логистических процессов в условиях неопределённости // Российское предпринимательство. 2013. № 9. С. 231.
14. Asif R. Reverse Logistics (RFID the key to optimality // Journal of Industrial Engineering and Management. Vol. 4. No. 2. 2011. P. 281-300.
15. Bloemhof-Ruwaard J., Krikke H., Van Wassenhove L.N. Concurrent product and closed-loop supply chain design with an application to refrigerators // International Journal of Production Research. Vol. 41. No. 16. November 2003. P. 3689-3719.
16. De Souza V., Borsato M., bloemhof J. Designing Eco-Effective Reverse Logistics Networks // The authors and IOS Press. 2016.
17. Enevo Oy // Сайт Environmental Expert (https://www.environmental-expert.com/companies/enevo-oy-57694). Просмотрено: 13.12.2019.
18. Fleischmann M., Beullens P., Bloemhof-Ruwaard J.M., Van Wassenhove L.N. The Impact of Product Recovery on Logistics Network Design // Production and Operations Management. Vol. 10. No. 2. 2001. P. 156-173.
19. Hosseini M.R., Rameezdeen R., Chileshe N., Lehmann S. Reverse logistics in the construction industry // Waste Management and Research. 30 May 2015. P. 1-16.
20. Jayant A., Singh S. Decision Making in Reverse Supply Chain Management(R-SCM) An Integrated Approach with MOORA, SWARA, and WASPAS Method // 6th International Conference on Achievements in Engineering and Technology. 2018. P. 315-322.
21. Jayaraman V., Patterson R.A., Rolland E. The design of reverse distribution networks: Models and solution procedures // European Journal of Operational Research. Vol. 150. 2003. P. 128-149.
22. Jing Y.E., Xifu W., Zhaoyun L.I. Reverse Logistics Network Optimization Design under Fuzzy-stochastic Environment // ResearchGate. January 2015.
23. Khajavi L.T., Seyed-Hosseini S.M., Makui A. An Integrated Forward / Reverse Logistics Network Optimization Model for Multi-Stage Capacitated Supply Chain // iBusiness. № 3. 2011. P. 229-235.
24. KPI Key Performance Indicators in Supply Chain & Logistics (2019) // Сайт Logistics Bureau (https://www.logisticsbureau.com/blog/). Просмотрено: 29.11.2019.
25. le Blanc H.M., Fleuren H.A., Krikke H.R. Redesign of a Recycling System for LPG-Tanks // Operations Research-Spektrum. March 2004.
26. Lieckens K., Vandaele N. Multilevel reverse logistics network design under uncertainty // International Journal of Production Research. Vol. 50. No. 1. 2012. P. 23-40.
27. Mahadevan K. Collaboration in reverse: a conceptual framework for reverse logistics operations // International Journal of Productivity and Performance Management. January 2019.
28. Pati R.K., Vrat P., Kumar P. A goal programming model for paper recycling system // The International Journal of Management Science. Omega 36. 2008. P. 405-417.
29. Salema M.I.G., Barbosa-Povoa A.P., Novais A.Q. An optimization model for the design of a capacitated multi-product reverse logistics network with uncertainty // European Journal of Operational Research. Vol. 179. 2007. P. 1063-1077.
30. Salema M.I., Povoa A.P.B., Novais A.Q. A warehouse-based design model for reverse logistics // Journal of Operational Research Society. June 2006. P. 1-15.
31. SAP SuccessFactors: Human resource management in the cloud // Официальный сайт SAP SuccessFactors (https://www.successfactors.com/index.html). Просмотрено: 29.11.2019.
32. Sorkun M.F., Onay M. The Effects of Companies' Reverse Logistics Motivations on Their Reverse Logistics Networks // Springer International Publishing AG. Springer Nature 2018. P. 3-21.
33. Suzuki K., Aiura N. Efficiency Improvement of a Reverse Logistics System // Licensee IntechOpen. 2018. P. 1-13.
34. Vlachos I. A Conceptual Framework of Reverse Logistics Impact on Firm Performance // British Academy of Management Conference. 09-11 Sep 2014.
35. Zegordi S.H., Eskandarpour M., Nikbakhah E. A Novel Bi-Objective Multi-Product Post-Sales Reverse Logistics Network Design Model // Proceeding of the World Congress of Engineering. Vol. 1. July 6-8 2011.
Written by Elizaveta Kovshina
All rights for images and videos belong to their authors.
Пора прокачаться в логистике?
Заполните короткую интерактивную форму
по кнопке ниже и мы поможем подобрать программу

Другие материалы

Читайте также выбранные материалы нашего сообщества. #highlights